SAP spielt in vielen Unternehmen mittlerweile eine zentrale Rolle bei der Abwicklung von Geschäftsprozessen.
Durch die zunehmende Ausdehnung des Portfolios über das klassische ERP hinaus (z.B. CRM, Business Intelligence, etc.), sind die IT-Budgets für die SAP-Landschaft stark gewachsen und vereinen auf sich häufig mehr als 50 Prozent der Kosten für Hosting sowie Anwendungsentwicklung und -Wartung (ADM). Gerade weil SAP in solchen Fällen eine Schlüsselrolle bei den Geschäftsprozessen des Unternehmens innehat, sollten diese Kosten eingehend auf ihre Angemessenheit und Verteilung hin betrachtet werden, um größtmögliche Effizienz und Transparenz zu gewährleisten.
Kernfragen dieser Betrachtung sind:
- Wie teuer ist eigentlich die gewählte SAP-Implementierung bei den Betriebskosten im Vergleich zu anderen Unternehmen der Branche?
- Wie lassen sich diese Betriebskosten verursachungsgerecht auf einzelne Konzerngesellschaften umlegen?
- Welche Abrechnungsparameter können zur Leistungsverrechnung herangezogen werden und wie können diese Parameter als Maß für marktübliche Kosten/Preise dienen?
Für diese unterschiedlichen Fragestellungen werden im Folgenden anhand von Beispielen Wege aufgezeigt, um Antworten zu finden und Lösungen zu entwickeln.
Beispiel 1 – Vergleich der Betriebskosten: Branche Energieversorger
Durch die vor einigen Jahren gesetzlich vorgeschriebene Entkoppelung (Unbundling) von Netz- und Stromversorgung (EnWG Novelle 2005), mussten die bestehenden Landschaften der von SAP angebotenen ERP-Industrie-Lösung zur Energiedatenverwaltung und Abrechnung (Industry Solution Utilities, IS-U) angepasst und verändert werden, um diese Trennung in den Verträgen abbilden zu können. Dies geschah oft über zusätzliche Mandanten oder auch eine zweite Landschaft mit Prozess Integration (PI) als Schnittstelle zum Datenaustausch.
Da bei SAP IS-U der Vertrag bzw. Zählpunkt die zentrale Bezugsgröße ist, über die zum Teil sogar Service Provider die IT-Betriebskosten abrechnen, lässt sich hier über diese Geschäftskennzahl der Benchmark durch Beratungsunternehmen herstellen.
Voraussetzung für einen validen Vergleich ist aber, dass die Daten für die jeweiligen Landschaften gleichartig über eine einheitliche Methodik erfasst und normiert werden. Dabei ist es besonders wichtig, genau die Leistungstiefe aufzunehmen und gegebenenfalls auch gewisse Anteile abzugrenzen (z.B. SAP-Software-Wartungsgebühren o.Ä.).
ISG verwendet hier ein bewährtes Modell, das alle relevanten Betriebskosten gleichartig erfasst und darüber hinaus die Option eines Drilldowns (ein Verfahren, bei dem die verschiedenen Eigenschaften von vorhandenen Informationsobjekten herangezogen werden, um die Datenanalyse schrittweise zu verfeinern) eröffnet, um Ursachen für Abweichungen analysieren zu können. Dafür ist es nötig, eine funktionale Sicht der IT abzubilden, die vergleichbare Anteile normalisiert und gegenüberstellt.
Das Beispiel illustriert einen solchen Vergleich und die daraus resultierenden Unterschiede: Man sieht sehr deutlich, dass der Preisanteil für den Serverbetrieb deutlich höher als beim Referenzgruppenmittelwert ist. Die folgende Ursachenanalyse in diesem Bereich fördert dann schnell die Gründe für diese Überhöhung zu Tage und eröffnet den Weg für entsprechende Maßnahmen, um die Kosten effizient anzupassen. In der Konsequenz bedeutet eine solche Anpassung Kosteneinsparungen, die Ressourcen für neue Projekte oder Optimierungsmaßnahmen freisetzen, die letztendlich dem Unternehmen als Ganzes zu Gute kommen.
Beispiel 2 – Verteilung der Betriebskosten: SAP HCM
Durch die steigende Funktionalität und Komplexität hat die HR-Lösung von SAP längst die Dimension verlassen, in denen die gesamten Betriebskosten auf HR-Stammsätze oder Personalabrechnungen normiert werden können.
Der Service Stack ist geprägt durch neue Funktionen und Produkte (z.B. das Portal), die klar abgegrenzt werden müssen, um einen adäquaten Preis- oder Kostenvergleich durchführen zu können. Diese neuen Zusatzfunktionen erzeugen zusätzliche Betriebskosten und Aufwände, so dass sowohl aus Transparenzgründen wie auch aus der Sicht eines Dienstleisters eine Erweiterung des Preismodells nötig ist, um diese Funktionalitäten abzubilden.
Über die Einführung eines Servicekatalogs, der alle Leistungen transparent und detailliert erfasst und darstellt, lassen sich nicht nur IT-nahe Leistungen, sondern auch Themen wie Zeitwirtschaft und Personalabrechnungstätigkeiten beschreiben und für ein exaktes Preismodell granular abgrenzen.
Am Ende bekommt der Kunde so ein klares Leistungsprofil mit den genauen Preiskomponenten der abgerufenen Leistung. Dadurch wird verhindert, dass z.B. einzelne Konzerntöchter für intransparente Leistungsschnitte unterschiedlichste Kosten haben und es eröffnet die Möglichkeit, über Marktpreise in einem Benchmark die erforderliche Transparenz herzustellen.
Beispiel 3 – Abrechnungsparameter: ERP
Die Leistungsverrechnung wird weitaus komplexer, wenn die Applikation eine Vielzahl von Geschäftsprozessen unterstützt und keine eindeutigen Normierungsgrößen mehr vorhanden sind.
Dann muss ein Ansatz gewählt werden, der ausgewählte Größen für die Geschäftsprozesse nach einem gewichteten Raster normiert. Hier bieten Beratungsunternehmen bewährte Verfahren aufgrund profunder, empirischer Daten aus verschiedenen Branchen an, um Kunden bei diesem Prozess zu unterstützen.
Dies ist vor allem bei einer neuen Leistungsverrechnung notwendig, da externe Expertise eine höhere Akzeptanz für ein neues Verfahren schafft, das dann von allen Beteiligten trotz der neuen Kostenverteilung auch angenommen wird.
Dieser Ansatz kann z.B. innerhalb eines Konzerns anwendet werden, um mit am Markt validierten Preisen eine verursachungsgerechte Abrechnung für die SAP-Nutzung einzuführen.
Für ein ERP-System ist dies nachfolgend beispielhaft illustriert.
Neben den Stamm- und Bewegungsdaten einzelner Geschäftsprozesse wird auch eine User-bezogene Komponente verwendet, die aber nur eine von vielen Parametern ist.
Häufig wird nur der User als einzige Abrechnungskomponente eingesetzt, was im Vergleich zu diesem ausgewogenen Modell, das auch die Nutzung in den Geschäftsprozessen als Parameter dazu nimmt, starke Ungleichgewichte erzeugen kann, wenn einzelne Firmen aufgrund ihres Geschäftsmodells, z.B. eine hohe User-Anzahl benötigen, aber eventuell nur wenige Geschäftsprozesse im ERP nutzen.
In der Kombination von Geschäftsprozessdaten, die das Nutzungsprofil dokumentieren und darüber auch den Ressourcenverbrauch verursachungsgerecht zuordnen, mit den Nutzerzahlen lassen sich die Abrechnungen von gemeinsam genutzten Systemen wesentlich transparenter strukturieren.
Neben der reinen Leistungsverrechnung kann ein solches Schema zudem ein Vergleichsraster für einen Benchmark sein. Hier bietet die Höhe der einzelnen Stückkosten je Geschäftsprozess ein Maß für die Betriebskosten und Effektivität der Implementierung. Denn häufig liegen die Gründe für erhöhte Wartungsaufwände in der gewählten Anpassung.
Innerhalb einer Branche kann die Höhe der Betriebskosten bezogen auf die Geschäftsprozess Parameter ein Maß für den gewählten Weg der Implementierung sein und als Benchmark für die Marktüblichkeit der Gesamtkosten dienen.
Die angeführten Beispiele zeigen, dass die eingehende, neutrale Betrachtung und Bewertung der SAP-Landschaft eines Unternehmens, branchenbezogen Transparenz schafft und durch den Marktvergleich über Benchmarks Kostenpotenziale aufzeigt oder eine verursachungsgerechte Leistungsverrechnung fördert.
Bei Interesse stehe ich Ihnen gern zur Verfügung. Bitte schreiben Sie an Axel.Kohlmann-Gralfs@isg-one.com